Fra den ansattes perspektiv- gikk det bra?

Denne gangen ønsker jeg å dele et foredrag som Per Ove Økland holdt på Leder & HR – konferansen i Stavanger oktober 2014.

I mange år har Per Ove vært sentral i rollen som Statoils ansattes representant i krevende omstillinger, eksempelvis Statoils Driftspraksis, NORSOK R-03 (sikre løfteoperasjoner), Aldring & Helse på Norsk Sokkel, Nattarbeid/Samsoving på Statoils installasjoner, SCIP (Supply Chain Improvement Project).

Han har vært ansatt i Statoil i 33 år, og har 36 års sokkelerfaring
Omfattende erfaring innen kran og løft, og logistikk.

Mange år som tillitsvalgt fra 1987. Hatt mange verv og roller, og er også i dag både sentral og aktiv.

Norsk sokkel hadde vært vesentlig annerledes, om det ikke hadde vært for han.

Han liker å referere til Gandhi. Jeg pleier å referere til Per Ove.


Foredraget er publisert med godkjennelse fra opphavsmannen.

Her er utdrag fra foredraget hans. Les og lær!

Om omstillinger

Omstillinger er nødvendige

Gode omstillingsprosesser krever:
Forankring av mål og strategier på alle
nivåer i bedriften
Samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte
Forutsigbare og gode avtaler for de berørte

Myndighetskonrtroll

St.m. nr. 7 – 2002: Om HMS i
petroleumsindustrien – den norske modellen
Baserte seg på at helse, miljø og sikkerhet skal bygges og
sikres gjennom et tett samarbeid mellom partene i
industrien og myndighetene

Tar utgangspunkt i det organiserte arbeidslivet: De
ansatte skal ha reell innflytelse på utformingen av regler
og prosedyrer ved at de tillitsvalgte og verneombudene
deltar i arbeidsgrupper og lyttes til

Myndighetene hadde observatører i arbeidsgruppene

Hvorfor gikk det bra? – eksempel fra omstilling kran
og løft – HMS – Den norske modellen i praksis

En felles løfteprosedyre for hele sokkelen – NORSOK
standard R-003
Fagbrev for kran og løft
Fokus på styring, ledelse, planlegging og
kompetanseheving
Resultat: Fra en situasjon med stadige dødsulykker i
forbindelse med kran- og løfteoperasjoner klarte vi i løpet
av en femårsperiode å redusere antallet hendelser og
alvorlige hendelser med 70 prosent
Hvorfor gikk det bra? – Den norske
modellen i praksis!

I Statoil satte konsernledelsen og de tillitsvalgte
seg sammen og ble enige om en felles ambisjon,
strategi og tiltak

Myndighetene spilte en aktiv rolle: OD ledet
utviklingen av regelverk i samarbeid med partene
En modell som både ga bedre sikkerhet og bedre
økonomiske resultater

Så skjedde det noe… Myndighetene trekker
seg tilbake – ledelsen bestemmer

Utover 1990-tallet: Fra ODs regelverksamling til
internkontroll og funksjonelt regelverk

Ledelsen i selskapene møter med «ferdigtygde»
konklusjoner: De tillitsvalgte får høre hva som
allerede er bestemt

Fra medbestemmelse til medvirkning (til å sette
ledelsens beslutninger ut i livet)

Fra bedriftsdemokrati til (bedriftsdiktat(ur?)

Fra samfunnsansvar til kortsiktig
profittjakt

Petroleumsloven slår fast at ressursene er nasjonen
og folkets eiendom – med OD og Statoil som redskaper
skulle vi sikre kontroll og langsiktig,
samfunnsbyggende forvaltning

Etter delprivatiseringen av Statoil ble fokuset dreid
mot raskest mulig vekst og kortsiktige resultater
Investeringene skal gi mest mulig avkastning raskest
mulig; – med store konsekvenser for teknologivalg
Fra robuste til spinkle installasjoner –
fra Condeep til Yme
Condeep-plattformene har lang levetid og kan
oppgraderes og fornyes til stadig lengre levetider

Njord A tålte ikke alt som ble lesset på den, og slo
sprekker. Forlenget levetid på feltet krever
sannsynligvis ny eller oppgradert plattform.
YME er historien om 15 milliarder «rett i dass»
Kostnadskutt i dag (spinkle installasjoner og bygging i
Abu Dhabi) blir dyrt i morgen – dårlig
samfunnsøkonomi

Fra egenregi til kostnadsdrivende
kontraktører

Operatørselskapene har gått for langt i å la eksterne
leverandører overta konstruksjon og vedlikehold på
installasjonene:

For mange oppgaver er flyttet på land; avstanden skaper
mer byråkrati og mindre «hands on»
Operatørene har for liten egenkompetanse / egne folk til å
matche leverandørenes innflytelse i prosjekter; – «bukken og
havresekken» / kostnadsdrivende
Operatørenes ingeniører og ansatte vil ikke blande seg i det som er
leverandørenes «ansvar/oppgaver»; med «mange kokker» fungerer
ikke den norske modellen – løsningene blir dårligere og kostnadene
høyere

To eksempler fra virkeligheten på sokkelen;
– kostnadene ved at «alt» skal settes ut

Vindusviskerne på Heidrun
Om hvordan 700 000 kr i tilbud fra ekstern leverandør ble til 70 000 kr ved å bruke egne resurser.

Nye lastedekk på GFA og GFC
Koster et dekk mer enn et skip?

SCIP oppfølging av logistikk – gode resultater med
lite resurser

Forslag til tre aksjonspunkter for
forbedring:

1: Den norske modellen må revitaliseres
Ta de ansattes valgte representanter med i prosessene
– utvikle løsninger i samarbeid
Få myndighetene på banen igjen – still krav til
langsiktig bærekraft

2: Kontrakter hvor leverandørene styres bedre av
operatørselskapet – med egne vedlikeholdsingeniører i
førersetet

3: Flere oppgaver må løses med eget personell

En oppfordring avsluttningsvis:

Arbeidstakerorganisasjonene bør samordne sine
overordnede olje og energipolitiske strategier

Og til slutt en oppfordring


Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *